Det som forretningsstrategier handler om, og som skiller den fra andre former for planlegging, er i konkurransefortrinn. Uten konkurranse ville det ikke være behov for strategier. Hovedformålet med strategisk planlegging er å gjøre bedriften i stand til å gjøre det bedre enn konkurrentene på en mest mulig effektiv og bærekraftig måte.
Hver eneste dag konkurrerer bedrifter mot hverandre for å overleve og lykkes. Bedriftens konkurrenter har det samme målet som deg selv; å vinne konkurransen om kundene. For å lykkes i denne konkurransen må man utvikle en vinnende strategi - en plan for hvordan bedriften skal lykkes.
Strategi handler om et sett med valg som gjøres for at bedriften skal få en unik posisjon. Når ledelsen tar disse valgene er det nødvendig å se på hele verdikjeden til bedriften. I hvert ledd må en se på hvilke fordeler en har eller kan få i forhold til konkurrentene.
For at ledelsen skal få en best mulig prosess, er det fem spørsmål som kan stilles i hvert ledd i verdikjeden slik at de strategiske valgene blir mest mulig operasjonell. I denne modellen sees strategi på som et spill, og spørsmålene er utformet etter det:
- Hva er det vi ønsker å vinne/oppnå?
- Hvor og når spiller vi?
- Hvordan skal vi vinne?
- Hvilke ressurser må vi ha for å vinne?
- Hvilket styringssystem støtter best opp om våre valg?
Spørsmålene gjennomgås i rekkefølge. Når alle er besvart kan de gjennomgås enda en gang for å spisse svarene mer. Svarene og valgene fra de fem spørsmålene vil ha gjensidig påvirkning på hverandre, og må derfor også sees på i forhold til hverandre. Svarene er grunnleggende valg som ledelsen må ta for at de skal kunne lage rammen for en vellykket strategi
Anvendelse av modellen
Her skal vi se litt mer i detalj på hvert spørsmål og hvordan de kan brukes i praksis. Det gjentas at disse spørsmålene bør stilles til hver hovedaktivitet i verdikjeden.
1. Hva er det vi ønsker å vinne/oppnå?
Alle bedrifter har ambisjoner og de beskrives ofte som formål og visjoner. Disse er ikke unyttige i strategisk sammenheng, men ofte er de abstrakte og mangler sammenheng med det daglige operative arbeidet. For å være bærekraftig må bedriften se på hva som må til for at de skal vinne innenfor den enkelte hovedaktivitet i verdikjeden. Nå er verden slik at en bedrift sjelden vil klare å være best på alt - men målet bør allikevel være å bli best.
Et eksempel på svar kan være at bedriften skal være markedsledende på inngående logistikk. Bedriften skal ha de beste leverandøravtaler og en lagerdrift som er kostnads- og drifteffektiv. Ulike bransjer vil sette ulike mål. Det viktigste er å få konkretisert hva det betyr for dem å vinne.
2. Hvor og når spiller vi?
Dette spørsmålet handlet om i hvilket marked bedriften ønsker å konkurrere. Hvem er kundegruppen? I hvilke kanaler? Med hvilke produkter? På hvilke områder? Dette spørsmålet har som mål å snevre inn markedet som bedriften jobber mot.
En bedrift kan være smal eller brei innenfor hvilke områder de velger å jobbe mot - hvor de vil spille. De kan jobbe mot store segmenter som industrinæringen, internasjonalt, menn i alderen 20-65, regioner og land. Bedrifter kan jobbe på tvers av tjenester, produktlinjer og kategorier, og de kan delta på ulike kanaler som direktesalg, nettbutikk og detaljhandel. Eller bedriften kan jobbe innenfor et veldig snevert område som f.eks. ett produksjonsledd innenfor produksjon av en gitt vare. Disse valgene handler om de strategiske konkurransevilkårene for bedriften.
Spørsmålet om hvor og når bedriften vil spille, handler om å definere hvilke valg som kan gi bedriften et varig konkurransefortrinn. En bedrift som forsøker å gjøre litt av alt for alle, og helst på samme tid, vil sjelden lykkes. Når alt er prioritert, er det ingen ting som er prioritert. Hva skal en da investere i og utvikle?
Svaret på dette spørsmålet bør omhandle kjerneaktivitetene til bedriften - de som skal utvikles videre. Det kan blant annet være kjerneaktivitetene kan omhandle produkter, teknologi, tjenester, geografiske områder, kundegrupper og distribusjonskanaler.
3. Hvordan skal vi vinne?
Hvor du skal spille og hvordan du skal vinne henger tett sammen, og utgjør hovedstrategien. Etter å ha valgt hvor bedriften ønsker å konkurrere, må en definere hvilke metoder som skal benyttes for at bedriften skal bli best og vinne på nettopp de valgte områdene. Dersom en klesbutikk velger å konkurrere om lojaliteten til unge jenter i aldersgruppen 16-24 år, må de bygge et merke, tilby produkter og distribuere dem på en måte som utelukkende skaper sterk interesse hos målgruppen. En vellykket bedrift har bestandig sammenhengende fokus på disse to spørsmålene.
For å avgjøre hvordan bedriften skal vinne, må de finne ut hvordan de kan skape en unik verdi, og hvordan de fortløpende kan skape og levere denne verdien til sine kunder på en måte som skiller seg fra konkurrentene. Dette er det som utgjør bedriftens konkurransefortrinn - måten bedriften utnytter sine fordeler til å skape verdi for kunden og avkastning til bedriften. Valg om hvordan bedriften skal vinne, handler om å finne og bygge videre på det som kan gi konkurransefortrinn.
For å lykkes må valget om hvordan en skal vinne være tilpasset bedriften og det bør være vanskelig å kopiere. Det kan handle om nådeløs bygging av merkevare og ved å produsere særegne produkter eller tjenester. Andre konkurransefortrinn kan være utnyttelse av globalt marked eller nære samarbeidsforhold med leverandører.
Den enkelte bransje må finne en kombinasjon av hvor de skal spille og hvordan de skal vinne som er hensiktsmessig, gjennomførbar og avgjørende innenfor sin egen ramme. Det er ingen ensidig oppskrift på hvordan bedrifter kan bli best. Løsningen er å ta en rekke valg og koble bedriftens fordeler (både eksisterende og potensielle) med hvor skal vi spille. Hvordan bedriften skal lykkes starter med ett eneste avgjørende valg. Vil vi vinne med å ha lavere kostnader enn våre konkurrenter? Vil vi vinne fordi vårt produkt skiller seg ut fra andre lignende produkter?
4. Hvilke ressurser må vi ha for å vinne?
Bedrifter av litt størrelse gjør mye forskjellig, men uavhengig av størrelse er det alltid noen kjerneaktiviteter (se verdikjede). Det er i disse aktivitetene bedriften kan hente ut sitt vinnerpotensiale.
Innenfor de ulike aktivitetene må bedriften ikke bare spørre hva de nå er gode på, men hva de må være best på for å spille der de skal og vinne med den metoden som de har valgt. Det kan være at bedriften allerede har alle ressurser de trenger, eller det kan være at det må investeres i og bygges opp for å kunne levere i forhold til valgt strategi.
Innenfor hovedaktivitetene produksjon og markedsføring er det nødvendig å ha en full forståelse av kundegruppen. Flere spørsmål som disse kan stille for å identifisere ressurser som må til for å vinne, kan være: Hvordan kan bedriften få bedre kjennskap til kundegruppen enn det konkurrentene har? Hvordan kan vi fange opp behov som ikke blir uttalt? Hvordan kan vi se muligheter før våre konkurrenter? Hvordan oversetter vi kundeforståelsen til merker, produkter og tjenester, kundeforhold, distribusjonsmodeller, forretningsmodell og system?
Innenfor den enkelte hovedaktiviteten kan det være små justeringer som gjøres som i seg selv er viktig men ikke nok for å lykkes. Summen av dem er imidlertid det som gjør at nettopp din bedrift på sikt kan lykkes overfor en annen.
5. Hvilket styringssystem støtter best opp om våre valg?
Det siste spørsmålet handlet om hvilke styringssystem som bygger opp om, støtter og måler den valgte strategien. Ofte blir dette punktet oversett, men det er like nødvendig som de foregående spørsmålene. Selv om alle de andre spørsmålene er godt besvart, vil strategien ikke lykkes dersom det ikke etableres et styringssystem som støtter opp om valgene og mulighetene. Uten vil strategien i stort kun bli en ønskeliste. For å lykkes må ledelsen sette fokus på strategiprosesser - hvordan de skapes, revideres og kommuniseres ut i bedriften. Likeledes er det behov for verktøy som kan måle om strategien fungerer eller ikke.
Eksempler på styringssystem som ivaretar bedriftens strategi kan være system for strategidialoger, revidering av program for innovasjon, verdivurderinger av merkevare, gjennomganger av budsjett og driftsplaner, eller gjennomgang av talentutviklingsprogram og kompetansehevingstiltak. Alle disse må gjenspeile de strategiske valgene som er tatt.
Avslutning
I denne artikkelen har vi sett på et verktøy som kan benyttes i strategiprosesser. Her er hovedrammen at man skal tenke hvordan bedriften innenfor sine hovedaktiviteter kan gjøre justeringer som til sammen utgjør en forskjell og gir bedriften et konkurransefortrinn. Strategiprosesser er for mange noe diffust, men ved å stille spørsmålene ovenfor blir det til noe mye enklere og konkret som lett kan oversettes til hvordan en daglig jobber (operasjonalisert).
Les mer om stategi (adlinks)
Denne strategiboka er en gjennomrevidert og ajourført utgave av Richard Whittingtons prisbelønnede lærebok "What is Strategy - and Does it Matter?". I et fag som er beryktet for sitt utvalg av lærebøker i "mursteinsformat", har Whittington klart å skrive en original og engasjerende bok som lever opp til betegnelsen "faglig buljongterning" . På 200 sider gir den rikelig med næring til perspektiv, innsikt og inspirasjon. Forfatteren tar leseren med på en utfordrende reise i "jungelen" av teorier og temaer på strategifeltet. Han advarer mot enkle løsninger og bastante oppskrifter i en verden preget av kompleksitet og omskiftelighet. Boka presenterer fire grunnleggende forskjellige perspektiver på strategi - det klassiske, det evolusjonære, det prosessuelle og det systemteoretiske. Disse ulike tilnærmingene har radikalt forskjellige implikasjoner for hvordan man "gjør strategi". Boka oppmuntrer leseren til å ta stilling til teoriene og utvikle sin egen strategifilosofi. Forfatteren legger vekt på å vise mangfoldet i og motsetningene mellom teoriene på strategifeltet. Boka benytter eksempler fra nye bransjer og nye markeder og fra hele Europa og Asia, ikke bare amerikanske forretningsklisjeer. Den er oppdatert med hensyn til de seneste strømninger og debatter innenfor faget. Bokas hyppige vekslinger mellom teori og korte illustrerende caser har falt i smak både hos lærere, studenter og praktikere.
Hva betyr strategi innen politikk, militæret og det forretningsmessige? I denne boken blir strategibegrepet belyst av forfattere med både teoretisk og praktisk bakgrunn og erfaring. Hensikten er å bidra til en mer presis og reflektert bruk av begrepet, så vel i teoretisk sammenheng som i den løpende debatt om de spørsmål som fortjener å bli omtalt som strategiske.
Strategisk tenkning og strategisk handling blir stadig viktigere for de fleste virksomheter - i næringsliv, offentlig sektor og frivillig sektor. En viktig grunn til det er at globalisering, teknologisk utvikling, digitalisering av informasjon og kommunikasjon, økende kunnskapsintensitet og skjerpede miljømessige utfordringer stiller store krav om endring, tilpasning og fornyelse på virksomhetsnivå. Strategisk ledelse dekker både tradisjonelle temaer og nyere utviklingstrekk innen strategifaget. Boken er spesielt skrevet for studenter innen strategi- og ledelsesfag, men vil også være nyttig ledere og andre som vil oppdatere sine kunnskaper på feltet. Denne boken har et klarere praksis- og prosessperspektiv enn mange andre lærebøker. Det er et eget kapittel om strategi i offentlig sektor og strategisk ledelse, og tema som innovasjon og forretningsmodeller er viet stor plass. Det samme gjelder etiske spørsmål knyttet til strategi. Forfatterne er derfor mer opptatt av dynamiske kapabiliteter enn av jakten (og troen) på varige fortrinn, mer opptatt av gode prosesser enn av elegante analyser og mer opptatt av originale løsninger enn av lærebokoppskrifter. Bokens hovedforfattere er Harald Knudsen og Bjørn-Tore Flåten. Bidragsytere er Joyce Falkenberg, Jonny Holbek, Åge Johnsen og Inger Stensaker. Sagt om boken: «Dette er en velskrevet lærebok som på en god måte tar for seg det mangslungne strategifaget. I tillegg til å dekke emner som tradisjonelt behandles i dette fagområdet, så som hva som menes med strategi, Porters konkurransekrefter, ressursbasert teori og strategisk ledelse, har den også egne kapitler som tar for seg uforutsigbarhet og kompleksitet, strategi som praksis, innovasjon, forretningsmodeller og strategisk styring i offentlig sektor. Boken vil egne seg for undervisningsformål både på bachelor- og masternivå. Den vil videre kunne være nyttig for ledere og medarbeidere i arbeidslivet - også som oppslagsbok.
Strategisk HRM er et tobinds læreverk på norsk for bachelor- og masterstudenter. Bøkene passer også for ledere og HR-ansatte som ønsker å sette seg inn i grunnlaget for strategisk HRM (Human Resources Management) og hvordan dette kan utvikles. Strategisk HRM handler om kunnskapsgrunnlaget du trenger for å lede andre mennesker eller jobbe med strategisk HRM i en HR-avdeling. Bøkene viser hvordan HRM bør tilpasses den strategien, de rettslige rammene og den bransjespesifikke
Boken drøfter strategiske temaer knyttet til økonomistyring i et bredt ledelsesperspektiv. De ulike kapitlene tar for seg strategiske lønnsomhetsanalyser og strategisk resultat- og målstyring. Boken er i første rekke beregnet på 3. års bachelorstudenter og mastergradsstudenter innen økonomi og administrasjon.
Boka egner seg for studenter, bedriftsledere og -medarbeidere. Den ser på markedskommunikasjon ut fra et helhetssyn, og behandler alle former for kommunikasjon mellom bedrift og marked. Samtidig gir den en samlet forståelse av markedskommunikasjonens oppgaver i markedsføringen, og av hvordan disse kan løses gjennom et integrert valg av målgrupper, innhold, media og utforming. Boka gir kompetanse i strategisk helhetsplanlegging og ledelse av bedriftens markedskommunikasjonsaktiviteter.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar